La principale distinction entre ce modèle et ce que Brewster a appelé le «modèle prescrit» était que ce dernier implique une déréglementation (aucun cadre juridique), aucun syndicat et un accent sur les objectifs organisationnels, mais pas sur les préoccupations sociales. Le point crucial où ce modèle diffère radicalement des autres modèles est dans son explication de la relation causale entre la satisfaction et la performance. Dans l`approche des relations humaines, l`amélioration de la satisfaction subordonnée est perçue comme une variable intermédiaire qui est la cause ultime de l`amélioration des performances. Schématiquement, la relation causale peut être illustrée comme dans la pièce II. Le modèle montre ainsi comment les activités RH alignées sur la stratégie organisationnelle mènent à la performance des entreprises. Selon ce modèle, les RH ne seront efficaces que si sa stratégie est alignée sur la stratégie d`entreprise (en ligne avec la théorie du meilleur ajustement). La stratégie RH est donc dérivée de la stratégie globale. Dans le modèle des ressources humaines, la relation causale entre la satisfaction et la performance est perçue de manière tout à fait différente. La satisfaction accrue des subordonnés n`est pas représentée comme la principale cause d`amélioration des performances; l`amélioration résulte directement des contributions créatives que les subordonnés font à la prise de décision, à la direction et au contrôle ministériels. La satisfation des subordonnés est considérée plutôt comme un sous-produit du processus — le résultat de leur contribution significative au succès organisationnel.

Sous forme de diagramme, le modèle des ressources humaines peut être illustré comme dans la pièce III. Si la suggestion selon laquelle les gestionnaires ont accepté une approche à deux côtés de la participation peut être inquiétante, elle ne devrait pas être trop surprenante. Les théoriciens de la gestion n`ont souvent pas réussi à faire face à la participation d`une manière rigoureuse et cohérente. En effet, à partir d`un examen de leur traitement quelque peu ambivalente de ce concept, il est possible de conclure qu`ils ont vendu deux modèles sensiblement différents de gestion participative. Ainsi, lorsque les gestionnaires discutent du type de politiques participatives que leurs supérieurs devraient suivre avec les gestionnaires à leur propre niveau, ils semblent épouser le modèle des ressources humaines. Ils se considèrent comme des réservoirs de ressources créatives. En outre, le fait qu`ils se considèrent souvent comme plus flexibles et disposés à changer que leurs supérieurs suggère qu`ils estiment que leurs ressources sont souvent gaspillées. En conséquence, ils s`attendent à ce que l`amélioration de la performance organisationnelle résulte d`une plus grande liberté d`auto-direction et de maîtrise de soi de leur part. Le cadre de Harvard est un modèle de RH qui adopte une approche plus holistique des RH, y compris les différents niveaux de résultats.

À bien des égards, le modèle des relations humaines ne représente qu`un léger écart par rapport aux modèles autocratiques traditionnels de gestion. La méthode d`obtention des résultats est différente, et les employés sont considérés en termes plus humanistes, mais les rôles de base du gestionnaire et de ses subordonnés demeurent essentiellement les mêmes. Le but ultime recherché dans le modèle de relations traditionnelles et humaines est le respect de l`autorité managériale. Cet article énumère les 5 modèles de ressources humaines que vous devriez savoir. Je veux terminer par une note de prudence. Des universitaires brillants ont créé différents modèles qui sont parfois similaires, et parfois très différents. Cependant, les modèles ne sont jamais complets. Ce troisième volet contient l`explication du modèle expliquant comment et pourquoi la participation fonctionne, c`est-à-dire le but de la participation et la façon dont elle accomplit cet objectif.

Sous forme de plan, les modèles peuvent être résumés comme illustré à la pièce I. De même, ce modèle implique que le contrôle est souvent exercé le plus efficacement par les personnes directement impliquées dans le travail en cours, plutôt que par quelqu`un ou un groupe retiré du point de fonctionnement réel.